创业初期请问怎么解决员工问题

创业初期请问怎么解决员工问题

经济并不是很富裕，需要的是在二级到三级城市的乡镇农村招工作人员，由于农村里的都是剩余劳动力，请问怎样才能稳定员工的数量与质量？大概十名员工这样。
产品属外发好还是固定工作地点好？创业前期难题主要是难在资金方面和员工方面，有哪位创业成功的朋友给我你们的经验应届毕业生？工作经验丰富的跳槽者？男性？女性？……应该如何选择？这些恐怕是每一位初创小公司经营者在招聘过程中所遇到的难题。
那究竟聘请什么样的员工最好呢？案例一、聘请应届本科毕业生，业绩停滞。
我以前的一位朋友开了一家平面设计公司，公司一直是两个股东全职在做。
经过半年的艰苦运作，公司业务需要扩大，于是决定招聘一批员工。
鉴于自己支付给员工的薪水不高，只有800-1000元，她把目标定为设计专业、营销专业的应届毕业生。
很快老板找到了2名设计师，4名销售员。
结果公司业务水平提高，但订单量没有任何增加。
大半年以后，公司业务刚刚好转，4名销售人员全部跳槽到竞争对手那里，原因就是他们支付的薪酬更高。
失败原因：应届毕业生虽然在学校里学的是营销专业，但实际上根本不具备实战能力，对于业务开展没有任何帮助，等他们具备了一些工作经验，就不再满足于千元左右的薪酬，跳槽是必然的事。
大多数应届本科毕业生不会把自己应聘的第一家企业(尤其是初创小企业)作为终身工作的单位。
案例二、聘请女性跳槽者，业绩快速增长。
北京一家小公司聘请了一位36岁的女性为业务主管，曾是可口可乐公司的员工。
该公司支付这名员工薪水的方式是底薪加提成。
尽管她的家离工作地点很远，还有一个6岁的小孩，但她工作十分努力，从没有请过一天假。
业务部在她的带领下，三个月以后业绩取得了明显的提升。
半年以后，这家小公司的业绩在北京地区同行业企业中名列前茅。
这名业务主管功不可没。
成功原因：这名女性员工的工作经验对于初创小企业来说就是一笔可观的财富。
同时公司采用的是底薪加提成的付酬方式，可以有效对员工起到激励作用。
有些企业认为拖家带口的30岁以上女性往往会因为家庭原因影响工作。
其实不然，因为家庭、自身年龄的原因，这个阶段的女性对待工作更为认真，工作更加努力。
只要针对她们制定出合理的激励方式，她们给企业带来的经济效益还是不错的。
总结：1、技术类员工以招应届毕业生为主。
尽管他们知识和实际工作有一定差距，但经过短期培训基本上都可以胜任。
2、销售类人员以招聘30岁以上并且已婚的女性为主。
她们

对员工的不团结问题，应该怎么做？管理者和员工应该怎么相处？

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。
任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标(Purpose)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)和人员(People)。
这五个要素是组成团队必不可少之物。
创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。
事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。
对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
冷制度热管理企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。
同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。
同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。
员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。
只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。
其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。
因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。
组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
斯蒂芬？？罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的(有时消极)，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
坦诚沟通团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解

如何解决新员工上岗质量问题

各位看官：所在民营企业人员超级不稳定，订单又急，往往新员工一上岗就得干活出产量，但这时候质量问题也频繁出现。
事后计算，有时候干的不如废的多？请大家支招。
目前很多企业都没办法做到先配需后上岗，所以新进员工的管理对于车间和品管来说，都可以说是压力山大。
建议：1、采取师父带徒弟式，也就是让老员工带着新员工一起做，如果老员工因教导新员工造成效率下降，导致工资损失，公司给予补贴。
2、车间班组长、技术人员紧盯新员工，给予新员工足够多的关注和指导。
3、品管检验人员应加大对新员工所做产品的检查和检验力度，并给予质量要求的指导。
4、不要忽视作业指导书的作用。
这种问题，方法有很多，考验的不是方法，不是技术，而是决心；新员工上岗培训(理念灌输和技能培训)，建议放到3-6天(不过，这个时间，老板一般不太愿意)；上岗之前对工序人员进行现场指导，合格者上岗目前很企业无法做到培训考核上岗；最好采取，新老结合，以老带新，逐步提升小老板管理的是人。
大老板管理的是事。
让员工为自己干和为老板干你说那个他会更认真更勤奋？

如何解决新老员工的管理问题

很多企业都会出现相同的问题：老员工用不好，新员工不好用，老板很头痛，他们希望解决问题。
因为老板也知道，如果这些问题不及时解决，企业长期发展下去是很危险的。
特别是一些中小型企业，关键性人才一旦离开了，企业会面临灭顶之灾，所以老总不得不重视。
然而，老板又不知道从哪入手。
因为有的中小企业员工的发展速度超越了企业的发展速度。
所以老板留不住他们。
可是老板又不甘心让员工离开，怎么办？如果招聘新员，他们什么都不懂，又要重新培训。
等到培训好了，员工能赚到钱了，可都又离开了。
老板培训员工也不是，不培训员工也不是。
不培训嘛，员工没有能力做不成事。
培训员工嘛，他们有能力了就跳槽。
老板左右为难啊！培训只能解决能力问题，咨询才能解决机制问题。
如何让培训变成生产力，企业必须有一套好的管理机制。
如何让企业的老员工带动新员工发展，企业必须有一套好的激励机制。
人们说，火车跑得快，全靠车头带。
企业同样如此，企业跑得快，全靠老板带。
如果企业老板的成长速度跟不上员工成长速度，那么这个老板会失去领导能力。
员工的成长高度一旦超越了老板的成长高度，他们就会把老板架空。
不服从老板的管理。
如果企业老板赚的钱没有员工业务提成赚的多，那么员工会另起炉灶。
他们不但带走你的员工，损失你的利润，而且还会抢走你的客户。
因此，一个企业老板，你要想做好企业，你一定要平衡发展。
既要考虑公司利益，也要顾及员工利益。
如果公司利益分多了，员工少了，员工不会干；如果公司利益少了，员工利益多了，老板无法干，部分中小型企业出现老员工不好用，新员工用不好，关键在于老板忽视了企业的整体发展。
所有的人员合作都只是针对利益而来。
有的老板甚至是为员工打工。
因为员工赚取的是纯利润，而老板还要分摊办公费用。
所以对于优秀销售员来说，老板赚得钱还没有他赚得多。
其实，这时候的老板是在为员工打工。
他们高兴就做，不高兴就走人，老板反而被员工制约了。
因为企业文化就是老员工文化。
如果一个企业老板管不住老员工，那么你在新员工面前也会失去威信。
老员工对新员工的影响远远超越了老板对新员工的的影响。
所以一家企业老板一定要把老员工用好，管好。
否则，老员工管不好，新员工也无法管。
老板如何才能管好这些老员工呢？作为一个企业老板，你必须清楚自己要什么，你是要个人发展还是要团队发展，要眼前利益还是要未来前景，老板一定要有所取舍。
当然，管理的关键在于防患于未然。
也就是多培训可以替代性人才，决

如何在工作初期快速和员工打成一片``

由于自己是单独后进的公司，即便是最新批员工都和他们有半个月的时间差``虽然自己也被分到新员工的队伍中，但就个人而言无论是在对同事了解还是业务熟悉方面，感觉都和他们有很大的差距``现在想问如何有效改变这种局面，并快速溶入新员工行列？(如果在生活中，好办，因为自己是个特能“嘴”的队伍。
但在公司，员工聊天基本很少，一般也都是谈工作，再加上自己又是新员工，处世方面处处谨小慎微，所以感觉特压抑。
所以想问在工作初期快速和员工打成一片的方式或方法``)少想多做就是了，少睡觉，认真工作。
同事就会不自然的欣赏、佩服你的。
可以经常和员工一起聊聊天，多参加一些团队活动。
自然而然的就和他们熟悉了。

雇佣少数工人该怎没管理？

我是做毛绒玩具的，雇了6个人，其中一个是男的。
有的干活挺踏实，有的我不在时就趁机偷懒；而且做的活质量不合格。
因为人少不能制定规章制度，我也不能时时刻刻盯着他们。
我该怎么办？其实我觉得得按三个阶段来说初期：让员工对这份工作有“期望”中期：让员工对这份工作有“感情”末期：让员工对这份工作有“眷恋”因为规模小。
过多的规章制度会导致副作用，但无规章制度却不出效率。
员工的需求只有两个方面，“薪水”和“环境”薪水---(限于你现在的情况)1是否是行业水准？如果不比行业低，好高骛远的员工不能要，绝对不要轻易给其开口“你要的工资太高，如果你做出来了，我自然给涨工资”，这样做，你就更管不住其他员工了，否则你要在支出上给大家平衡。
可以考虑。
额外月度奖，不是直接的高价雇佣人才，做老板，该给谁发多少都清楚，呵呵，依然你能让其他员工感到平衡“虽然他工资高，但毕竟底薪提成和我们都是一样的，下月努力去拿“月度奖”。
”2“高底低提”还是“低底高提”，这个话题就比较大，简单和你说一下，“高底”---能稳定员工日常需求“即使我没提成，一样可以生活”，当然作用就是养懒人，老油皮。
(你说的偷跑，是不是因为这个呢？)“低底”---当个人业绩不好，或者客观原因等，导致薪水无法满足员工“基本生活需求”，呵呵，辞职信会有很多要读。
但可很有效的管理员工。
多发少发，怎么发，要根据你实际经营状况来决定，平凡的工资体制调整是不可以的。
多结合经验，回顾远望，总有合适你的薪水分发体系。
再说说“环境”工作环境。
对员工的影响是直接的，就如同买卖一个道理，环境也是利润，你的员工工作环境很差，是否要考虑给一定补贴？或者改善环境，让员工有个良好状态。
想象一下，假如自己是员工的话，情况又是什么样子呢？管理制度说白了也是“营销”，为什么这么说，大家都在寻求一个平衡点，交换价值。
我看很多朋友们都提很多不错的方法。
对于你的提问，你只是“看到”问题，而非“了解”问题，大家给你提供的制度不会适合你的，多分析事情的缘由，你会有一套自己的管理办法的！祝顺利。
首先，你得了解你员工的情况，包括他们的背景，受教育的程度，家庭状况等等，这些都是你管理你员工所迈出的第一步。
其次，根据他们的不同情况“对症下药”，因为你是开食品厂的，员工不多，所以你和他们每个人接触比较容易。
拿一个例子来说，如果说某一员工比较内向

如何避免新员工入职一周内离职

想避免新员工入职一周内离职：作为面试考官也应该有充分准备，有目的地提出问题来试探对方的要求和期望值。
1、新员工进入公司以后，要尽量安排充分的企业文化教育和技能培训，让新员工的精力和时间投入到跟自己工作相关的事物当中来，避免他们在闲暇时间里另谋高就。
2、招聘过程当中，不但要透彻了解应聘者的背景、能力，还要充分把握应聘者的需求和想法。
毕竟招进来的员工是将要和我们一起工作的同事，尽可能地让他们满意地留下来是人力资源部门应尽的职责之一。
3、员工正式上班以后，要尽快进行公司规章制度、企业文化的学习，并进行上岗前的技能和知识培训。
4、招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
扩展资料：注意事项1、订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
2、在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
你不给钱就好了呀，你扣一个月工资，你看他还要不要走新员工刚入职就离职，这样的问题并不少见，原因也是多种多样的。
有些情况更加特殊，上班第一天就离职！这个时候你去问原因肯定得不到真实的回答的，毕竟大家都懂，即使你有诚意想要用心了解，但是员工已经要离开公司，这个时候谈论对公司的不满，对他们而言显然是弊大于利，自然就会随便找个理由对付过去了。
如何避免新员工入职一周内离职呢？需要明确：新员工入职就离职的原因不同的员工离职原因肯定是不一样的，但是大多数情况都类似：1、公司工作环境和想象中差别大求职者在面试时并没有仔细观察公司的环境，导致在正式入职时，了解到了企业的实际情况和自己预期的并不一样，也有可能是HR跟求职者说明公司状况时说一半藏一半，把人招进来就完事了，结果员工有落差也会离职。
2、入职引导不明确员工入职第一个对公司的很多情况都是不了解的，但是新员工入职第一天的感官非常重要，如果让他们觉得无所事事，工作不知从何着手，那快速离职的风险就很大。
所以，最好能让用人部门的负责人亲自或让老员工指导新员工工作，也让新人有什么问题难题能找到人帮助解决，同时在员工入职时把像员工手册、岗位说明、工作流程、工作系统账号密码等资料交代清楚。
这是初期

如何处理企业老员工排斥新员工的人事管理问题？

这家工厂里，很多重要的技能岗位都是学历低的老员工，他们岗位技能虽然熟练，但是没有创新意识。
现在企业新招了一批本科学历的新员工，出现了被老员工排斥的情况。
老员工一直安排新员工在岗位上“跑龙套”，连熟练的技能都不传授于新员工，而且对新员工的负面评价多于正面评价。
基层管理人员也以维护老员工利益的管理方式为主，造成了很多新员工离职。
请问，上级组织对此种情况因如何处理看待？有位新员工曾写信给董事长，反映此情况，会有结果吗？这说明企业的组织结构、培训系统和企业文化出现了问题。
1、建立培训考核系统，做事情要体系化：首先列出一个工位需要哪些技能，然后制定详细的SOP，根据需要制定培训和考核计划(最好有专门的培训老师)，。
考核非常重要！2、培训问责制度：徒弟的考核成绩同师傅的绩效挂钩；上级必须对培训负责，每次考核完成后，要根据考核的情况同新员工的上级进行沟通，制定改进方案。
2、定岗：进行岗位细分，人员定岗，降低老员工对新员工的干预。
工作不是由老员工安排的，而是由上级安排的。
如果做不到，就撤换上级。
3、要建立互相帮助、不为他人制造障碍的企业文化。

对于累教不听的老员工该如何对付？(车间管理问题)

老员工一般都是熟悉工艺操作，资格老，可以针对员工的个性选择不同办法，找到老员工不上进，不服从管理的源头，然后采取措施，对待老员工态一定要尊敬，因为他们为厂付出很多，理应得到这样的待遇。
一旦做了决定的，要坚决执行，让他们知道你的底线。
退到人力资源部或者辞退！

小企业管理问题！工资一加再加，总还有员工不满意，如何解决？

我觉得小企业给员工最重要的是发展的问题。
首先得弄清楚员工为什么选择你这个企业是为了薪酬还是个人的发展？在企业发展初期很多企业都不能给员工足够多的薪金怎么能留住员工？我觉得有几点可以考虑一、老板还有干部一定要对员工真诚二、要给员工展现未来美好的憧憬告诉员工你们未来会得到什么三、要让员工感觉企业也是自己的一部分公司是在帮助他们完成自己的事业四、逐渐树立企业的文化凝聚员工的力量还有一个很重要的领导批准员工辞职一定要挽留一定要给足员工的面子具体的原因就不说了希望对你有所帮助